"飾品女皇"周曉光：家庭企業需要創新地傳承

中央日報網路報/陳恆光/2009.12.14

從“前店後廠”的家庭作坊，發展成為集實業、地產、商貿、投資於一體的大型民營企業集團，擁有大陸乃至全球規模最大的流行飾品生產基地，新光控股集團有限公司的發展滾滾向前。而作為一家大陸的家族企業，面對一些同類企業面臨的“交接班難題”，集團董事長周曉光表示，家族企業並不代表落後，而是需要創新地傳承。

根據大陸媒體中新社報導，在改革開放的時代浪潮中，浙江民營企業蓬勃發展，而這些企業絕大多數都留有家族企業的印記。然而，正是以家族企業為特徵的民營企業，創造了一個個“麻雀變鳳凰”的神話。從早期的“雞毛換糖”到擺攤叫賣，再到後來的家庭作坊，對浙江乃至全國的經濟發展都作出不可磨滅的貢獻。

有調查顯示，目前中國大陸的民營企業中，70%以上都以家族企業的形式存在。基於家族產業的生命週期的理論，在未來的10—20年，將是中國大陸民間財富從第一代轉向第二代的高峰期，近乎80%的浙商家族已經被推到“交接班”的風口浪尖。

新光集團作為中國大陸的家族企業，受到傳統家族文化的影響。在企業家圈子裏，周曉光最讓人津津樂道的，是一個在很多人看來不可思議的景象：家族28口人，大家同住一幢房子，同吃一鍋飯。周曉光把家族作為創業最為堅實的後盾。對於家族企業的傳承，周曉光有著自己的一套看法。

家族企業並不代表落後

“就我所知，浙江民營企業差不多都是從家族企業的模式中走出來的。他們通過家族的血脈之親凝聚在一起，沒有家族企業的起步、雛形與積累，就沒有今天的溫州模式、義烏奇跡以及整個浙江經濟的快速發展。”對家族企業被人冠以“落後”的形象，周曉光並不認同，“我們民營企業90%以上都是家族企業。從世界各國來看，大部分上市公司也是家族企業。成功的家族企業內部管理、技術、發展等等都是非常好的，資本盈利率等是國有企業的十多倍。即使是在以股權增長的現代公司為特色的英國和美國，上市公司中家族企業的份額也超過了20%。哪怕像沃爾瑪、豐田這類大企業，都是家族企業。”

尤其是在創業初期，周曉光認為家族企業有著無可替代的優勢。“中國人的家庭及家族觀念比較強，在創業伊始，沒有充裕的資金，沒有優秀的人才，唯一能夠依靠的就是血緣關係。家族力量的強大我是親身經歷和體會過的。大家擰成一股繩齊心協力，使得互相之間信任度高、決策成本低、市場反應快，而且對經營特別負責，從而使企業快速的積累和發展。”

“因此，創業階段採用家族式管理無疑是最好的方法。”周曉光把公司的企業文化總結為：同舟共濟，惜福惜緣，新光企業的江山，正是依靠家族人員的付出和努力才打下了堅實的基礎。“家裏人從來不談條件，一工作就是十五、六個小時，比起新組建的團隊，溝通配合都默契得多，管理簡單、彼此信任，這使得管理成本降低，企業運轉也可以加快。”

“中國特色”家族企業“出路”在於社會化

不過，隨著時間、環境、觀念和歷史條件的不斷發展變化，如何用動態的、發展的、開放的、具有前瞻性的眼光看待家族企業的經營模式，是擺在所有依託于家族企業成長起來的企業者面前的一道“關卡”。

中國家族企業誕生於工業化進程中，面臨很多西方企業未遇的問題，而且往往有著濃厚的“中國特色”，難免陷入血脈傳承所帶來的“魔咒”。

“喬丹的兒子打不好籃球，企業家的兒子也不一定會做得好企業家。硬讓其掌舵甚至會陷入‘富不過二代’怪圈。”血脈傳承讓周曉光覺得太過狹隘，“這忽略了企業家作為特殊人才所必需的特質。世界五百強企業當中，175家是家族企業，這些家族企業並沒有通過血脈傳承，而是通過家族控股、外人參與等方式才得以保持家門興旺，像施華洛世奇就是典範。”

周曉光舉起了奧地利施華洛世奇家族企業的例子。“2006年我跟著家庭成員和公司高管去施華洛世奇家族企業學習，正好經歷它們從第四代到第五代的傳承階段。雖然當時第五代老闆已經上任，但接見我們仍是第四代的老闆，它們交班的過程需要5—8年的時間，要慢慢培養新的接班人，而且他們沒有狹隘的認為企業只能由兒子傳承，而是挑選家族企業中最適合的那一位來接班，像第五代他們就選擇了女婿。”

細心的周曉光還發現，不僅家族管理人傳到了第五代，施華洛世奇企業的很多員工也傳到了第五代，“泛家族”現象引起了她的注意，“它們在創業的時候，就把企業的家規、制度都基本立法化了，企業文化已經深入人心，代代傳承。”

然而，在百年發展史上，施華洛世奇家族企業也遇到過磨難和危機。“除了優秀的家族傳統讓他們轉危為安外，獨立董事團隊制度也發揮了很大的作用。這個團隊來自非家族成員，在關鍵時刻起到客觀、平衡的作用，這個第三方力量值得我們學習。”

因此周曉光認為，中國家族企業要發展，必須解決管理的最大化邊界問題、人才多元化配備問題、管理者忠誠度問題，而出路在於社會化。職業經理人是保證家族企業發展的“新鮮血液”。 早在1999年，新光集團就從臺灣引進職業經理人。“現在管理制度通常不是由一個企業家來掌控企業，而是由一個成熟、穩定的管理團隊來打造一個企業，職業經理人就是很好的平衡點。”

而對於目前中國職業經理人的現狀，周曉光卻倍感憂慮。“雖然目前創業氛圍濃厚，但職業經理人卻有些‘冷門’。職業經理人因為跳槽而官司纏身的事情頻頻見報，他們缺乏心理承受能力和職業規範操守，沒有培養的氛圍。另外，現在而很多企業家也還沒有包容職業經理人的胸襟，職業經理人和企業家不能相互磨合。”  

家族企業傳承的是精神

對此，北京大學政治學博士毛壽龍認為，職業經理人與企業家的矛盾需要雙方共同磨合。“很多矛盾歸結于價值取向。職業經理人應該意識到，有些成功不能單用金錢來衡量。比如諾貝爾獎的獎金可能只能買北京的一套房子，但獲獎的意義怎麼能用金錢衡量？職業經理人應該以管理為自己的職業，承擔起責任，拯救企業於危難，本身就是一種成功。”而對於企業家而言，關鍵是要解決各級經理人的忠誠度。

在引進職業經理人這條道路上，新光集團算得上是“先行者”。周曉光表示：“企業家需要一定的胸襟和眼光，不要讓CEO感覺他只是一個高級的打工仔，要讓他有主人感。”

此外，周曉光認為，家族企業更多地是傳承一種責任、價值以及家族的精神，最重要的是文化、管理制度的傳承。“財產的傳承可以很快的完成，而責任、價值以及家族的精神是需要時間去耳濡目染。這些做好了，一旦產生具備企業家素質的人才，隨時都可以‘交班’，不管誰做掌門人都一樣。”

如今，周曉光的大兒子已經“跑遍”了新光公司所有的生產環節和部門，掌握了許多生產一線的第一手資料，對整個運行現狀瞭若指掌。“到目前為止，我們家有幾個孩子已經具備了非常好的基礎，雖然我創業30年了，但我們的企業還很年輕，我希望能給下一代的，不僅是一份事業，也不僅是一個好的環境和氛圍，還有我們企業的精神和文化。”

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而對於家族企業的繼承人選，周曉光表示目前並未列入考慮範疇。“學習是很快的，但是有些過程是要自己去經歷的，我們希望子女能去親身體驗。當然，我們會尊重他們的意願，也會給他們自主選擇，讓他們安排自己的未來。現在我還年輕，我所要做的，是為他們創造一些條件，給他們一些引導，把未來事業的願景和規劃給他們進行清晰地描述。”


資料來源：www.cdnews.com.tw/cdnews_site/docDetail.jsp?coluid=113&docid=101001171

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